Hvad kan disse erfaringer specielt bruges til?
Kan – og må – man overhovedet tale om det?
Lederudvikling – strategi og planlægning
fra læring til handling
Projektledelse af udviklings- og effektiviseringsprojekter
Skal man være en effektiv projektleder, er det bedst at holde sig til projekter med et indhold, som man selv har forstand på…
Lønsomhedsstyring i den ordreproducerende virksomhed!
– et spørgsmål om fælles forståelse – mellem såvel ledere som medarbejdere – af de faktorer som påvirker virksomhedens resultat…
Overordnet er det min erfaring, at ordentlig uddannelse og udvikling af medarbejdere er nødvendig, ikke bare for virksomhedens økonomiske resultat, men også for virksomhedens anseelse i samfundet og dermed for ansøgeres lyst til at søge job i virksomheden. Såvel unge som ældre ansøgere er helt på det rene med, at deres "markedsværdi" skal vedligeholdes konstant, når konjunkturerne hele tiden skifter, og at en for snæver arbejdserfaring i et job kan være risikabelt for dem.
I begyndelsen af firserne fremlagde jeg på et medlemsmøde på Entreprenørskolen klare indikationer for, at der eksisterer en ligefrem proportionalitet mellem procent af lønsummen brugt på uddannelse og entreprenørvirksomhedernes resultat på bundlinien. Analysen var baseret på Entreprenørforeningens regnskabsanalyse for ca.120 deltagende virksomheder
På samme skole viste Kai Kristensen – professor på Handelshøjskolen i Århus – i efteråret 2003 på et netværksmøde undersøgelser, der påviste klare sammenhænge mellem:
Medarbejdertilfredshed
Medarbejderadfærd
Kundetilfredshed
Økonomiske resultater
Der er vist ingen tvivl om, at medarbejdertilfredshed og -adfærd er stærkt forbundet til medarbejderuddannelse og -udvikling.
Det er således ikke svært at forstå, at begreber som vidensregnskaber, videnledelse, strategisk kompetenceudvikling osv. er kommet højt på dagsordenen i mange virksomheder.
Men det viser sig også, at resultaterne kommer ud med stor spredning. Ikke alle investeringer i uddannelse har givet det ønskede "afkast".
Jeg har flere bud på, hvad man kan gøre ved det, men starter normalt med en analyse af nogle kritiske succesfaktorer, f.eks.:
Er der en synlig overensstemmelse mellem ledelsens menneskesyn og HR- og uddannelsesstrategien?
Har man en indkøbsstrategi for uddannelse, der både sikrer kvalitet og økonomi (besparelser på mindst 30-40% i forhold til listepriser er opnåeligt ) ?
Hvordan sikres virksomhedens nøglekompetencer i uddannelsesstrategien?
Hvordan indgår nøglepersonerne, som f.eks. lederaspiranter, eksperter og seniorer i uddannelsesplanernes gennemførelse?
Indgår der aktive elementer af forretningsudvikling i uddannelsesforløbet af lederne?
Hvordan er balancen mellem træningsværdi og underholdningsværdi i de uddannelsestiltag, der satses på?
Hvordan er balancen mellem faglig og personlig udvikling i tilbudet til medarbejderne?
Det ideelle mål for en HR-strategi og uddannelsesplan er at være en af grundstenene i en robust og fleksibel organisation, der næsten umærkeligt og hurtigt kan skifte mellem at:
"løbe hurtigt og let, når banen er fri"
"mase op ad bakke i modvind uden at få stress"
og så evne at holde humør og trivsel højt i begge situationer
Det, jeg skrev under medarbejderudvikling, gælder også her.
Men lederudvikling er altid mere kompliceret, for her kan der både blive tale om at kombinere dyre individuelle forløb og kostbare fælles forløb for ledergrupper. Og det skal hænge sammen, hvis ikke tid og penge skal spildes til ærgrelse for både lederne i uddannelsesforløbet og virksomhedens ledelse.
Jeg tilbyder gerne at lave en koordineret plan for hele ledergruppen i virksomheden med udgangspunkt i virksomhedens strategi og individuel kompetence analyse.
Min erfaring med lederudvikling er:
at det faktisk bør være en konstant og livslang proces
at de første 3-5 år for en ung lederaspirant vil gå inden et sikkert niveau er nået
at det måske største problem ofte er det jeg kalder " mandag-morgen-syndromet – efter – et ellers – godt – kursus". Hvordan kommer man i gang med det, man har lært - alene?
Det lykkes faktisk aldrig rigtig godt. Man må støtte med andet og mere. Mulige midler, der kan kombineres, kan være
Mentor = en ældre kollega
Coach = ekstern konsulent
Den mest intensive lederskole af alle: organisatorisk læring i egen virksomhed – se LOUD©! og Transformation neden for
Skal man være en effektiv projektleder, er det bedst at holde sig til projekter med et indhold, som man selv har forstand på.
Jeg underviser ikke i grunddiscipliner til projektledelse. Det findes der på kursusmarkedet rigeligt med gode tilbud på.
Men jeg går gerne ind i et samarbejde om projektledelse på en sådan måde, at interne projektledere trænes parallelt – aktionlearning – med projektets gennemførelse. Min specielle kompetence ligger på udviklingsprojekter som f.eks.
Produkt- og serviceudvikling: fra ide til markedsføring
Et lavenergihus til den første lavenergihusudstilling i Danmark 1977 Larsen & Nielsen Enterprise A/S
Projektstyring af organisatoriske udviklingsprojekter, hvor f.eks. forretningsgange/effektivisering, uddannelse/træning og organisering/struktur skal hænge sammen
Sagsøkomnomistyringssystemmet (SØS), som med en terminal på en byggeplads gjorde det muligt for pladschefen at udføre simuleringer på – aktivitetsplaner, omkostninger, UE-kontrakter, periodebudgettering og likiditetsstyring.1984 Entreprenørskolen
Change Management Program til en litauisk TV-fabrik (24.000 medarbejdere) 1989-90 Mogens Bruun Ledelsesudvikling
Organisationsudvikling og omstilling til projektorganisation Spæncom A/S 1999-2003
Projektstyring af større uddannelsesforløb
Service strategiimplementering i stor finansorganisation med 1400 medarbejdere efter en fusion i 1985 - 1986 Mogens Bruun Ledelsesudvikling
Visting Manangers Programme for Erhversfremmesstyrelsen 1990 - 1994 PA Consulting Group
Work Attachment Programme for Tacis/EU 1994-96 PA Consulting Group
Men uanset hvad der er projektets mål, startes der med et "strategi-check-up".
Egentlig et spørgsmål om fælles forståelse – mellem såvel ledere som medarbejdere – af de faktorer, som påvirker virksomhedens resultat.
Alt for ofte har jeg fået dette svar:
"Det har vi ikke noget problem med, fordi alle vore produkter og projekter er prissat på den samme måde (læs samme dækningsgrad) eller grupperet i grupper med samme dækningsgrad. Og som du kan se, er der ikke noget vejen med bundlinien, vi ligger helt på niveau med andre i branchen. Det er konkurrencesituationen og konjukturerne lige nu, der er alene bestemmende for vores indtjening"
Det kan bevises - hvad mange også ved - at dette er ikke rigtigt eller i hvert fald ikke den fulde sandhed.
Hvorfor opstår disse fejlagtige udsagn?
Mulige svar kan være:
økonomifolk og ledere taler ikke sammen sprog og får derfor ikke clearet deres modeller og metoder med hinanden
økonomifolk er for tilbageholdende med at være 'pædagoger' i egen virksomhed
og det kan bestemt skyldes, at økonomi-modellernes antal og det tilhørende sprogs 'babylonske' karakter kan få mange 'underviser' og lægmænd til at give op forhånd.
I den seneste halve snes år er Leadership koncepter og philosofier kommet til verden som perler på en snor, og dækket et stort behov for personlig udvikling af såvel ledere som medarbejdere. Den helt forståelige begejstring disse koncepter har tilsyneladende haft en lidt uheldig bieffekt: Balancen mellem leadership og management er blevet skubbet for langt mod leadership, måske ikke så udtalt i direktions- og ledergrupper, men i forholdet til medarbejderne. Det at bevidstgøre medarbejdere om de kolde fakta i det økonomiske felt er blevet henvist til summariske informationer eller pakket ind slørede mirakuløse udtryk fra en anden verden. Næste som da præsterne prækede på latin før reformationen.
På en 1 dags workshop for ledere og medarbejderne – Grundlæggende lønsomhedsstyring – er det muligt både at skabe et fælles overblik over og forståelse for de vigtigste modeller/nøgletal og samtidig få afmystificeret nogle af de 'babylonske' koncepter og begreber.
Så kan vi kalde det Balanced Scorecard og Key Performance Indicators (KPI) eller på dansk "nøglefaktorer i virksomhedens udviklingsproces", som det blev kaldt, da jeg første gang lærte om det i 70'erne. Det er underordnet.
Afhængig af virksomhedens behov og situation berøres – evt. på opfølgende workshops – også begreber som
Benchmarking – til hvad og hvorfor
Activity Based Cost – management
Videnledelse og lønsomhedsstyrring
Hvis alle i organisationen forstår de basale modeller og taler det samme sprog er effekten ofte forbløffende, men egentlig ikke overraskende. Medarbejdere i dag vil gerne tage et medansvar for den økonomiske udvikling af deres virksomhed, hvis man viser den tillid at give dem kundskaber til også at kunne bidrage kvalificeret på denne front. Dialogen mellem ledere og medarbejdere skal her, som på andre felter, have et fælles fundament for at blive succesfuld, hvilket i virkeligheden er helt i overensstemmelse grundbudskabet i leadership koncepterne!!.
© Hans Bodilsen, Denmark, 2003
Hans Bodilsen
Tigervej 13, DK-8400 Ebeltoft
Tlf +45 8752 0933
info@as-k.dk